NEGOCIOS - ORGANIZACIONES INTELIGENTES - PARTE 3

 

ORGANIZACIONES INTELIGENTES. 

PARTE 3.

 

“Tengo la fortuna de trabajar en una compañía que ama la creatividad y la innovación, que solo florecen cuando se aceptan las diferencias de la gente.” Tim Cook, CEO de Apple.

 

¿Cómo convertir tu organización en una organización innovadora? 

¿Cómo crear la nueva Apple?

¿Qué tipos de Aprendizaje son necesarios en esta nueva etapa de desarrollo?

 

En el siglo XXI, las empresas tendrán la responsabilidad de la formación de su talento humano basado en los siguientes tipos de aprendizaje:

a)    Aprendizaje Informativo.

b)    Aprendizaje Formativo.

c)    Aprendizaje Transformativo.

d)    Formación Integral Continua.

 

Las empresas deben asumir los procesos de aprendizaje, para desarrollar en los empleados aquellas competencias que necesitan, para alcanzar el objetivo de convertirse en organizaciones inteligentes que aprenden. ¿A qué se debe esto? Debido a los continuos cambios y exigencias del consumidor, se hace necesaria la evolución del servicio para poder ofrecer la demanda del mercado.

 

Cada vez, la mezcla producto-servicio está más orientada en termino de los servicios que podemos ofrecer.   Lo importante en esta nueva era es la diferenciación, ya que los productos genéricos se convierten en commodities, dónde la competencia se basa en precios.  La estrategia en commodities estaría basada en liderazgo de costos. Mientras que las estrategias genéricas a través de los servicios se llevarían a través de la diferenciación y la segmentación.

 

La cultura organizacional es un medio para obtener la ventaja competitiva. Una cultura basada en la innovación y el servicio, es aquella enfocada en la creación y desarrollo de nuevas oportunidades.   Estas habilidades se basan en el desarrollo de competencias blandas y tecnológicas, como recursos básicos que permitan ofrecer nuevas salidas, y se atrevan a descubrir las necesidades más importantes de los clientes.  Recordemos, una cultura corporativa bien transmitida determina la manera o estilo de hacer las cosas en la organización. Cómo alcanzamos las metas y cómo nos identificamos con los objetivos establecidos.  Este cambio de perspectiva y enfoque exige del desarrollo de una serie de habilidades exigentes, tales como:

a)    Habilidades conversacionales.

b)    Habilidades emocionales.

c)    Habilidades relacionales.

d)    Transformacionales.

e)    Ágiles.

 

Por lo tanto, en las organizaciones hoy en día necesitamos personas que tengan y/o cultiven:

a)    Curiosidad y creatividad.

b)    Adaptabilidad a distintos escenarios.

c)    Comprometidos con el crecimiento y desarrollo de la organización.

d)    Manejo de inteligencia social y emocional.

e)    Desarrollo de habilidades como ética y empatía.

f)     Perseverancia.

g)    Capacidad de trabajar en equipos.

h)    Desarrollo de razonamiento crítico.

i)      Capacidad de resolución de problemas.

 

Para desarrollar todas esas características en nuestra gente, hace falta generar mecanismos internos, que permitan formar a ese candidato ideal que se adapte al perfil que estamos buscando. No solamente evaluamos las competencias fuertes del candidato, sino también sus habilidades de interrelación con los demás.

 

Por tanto, es necesario desde el principio, a través de los mecanismos que disponemos para los distintos procesos tener los perfiles que más se adaptan a las particularidades que necesita la empresa.  En este caso, el uso de herramientas que nos permitan conocer sus posibilidades de desarrollo y crecimiento, es de gran importancia.

 

“Los managers les dicen a las personas qué hacer, mientras que los líderes les inspiran para hacerlo.” Jeff Weiner, CEO de LinkedIn

 

El desarrollo de los mecanismos internos para crear y desarrollar el talento, son necesarios a fin de alcanzar el éxito. Esto conlleva a la formación continua, y a la creación de líderes con capacidad de acompañamiento, más que solo simples gerentes.

 

No significa que no estemos en la búsqueda de resultados, pero es necesario ante los perfiles que estamos seleccionando, formar líderes que sean capaces de integrar y generar los mayores beneficios de sus equipos de trabajo. Ser gerente ya no es un tema relativo a cumplir y hacer cumplir instrucciones, con el tipo de personal que ahora tenemos, mucho más creativo y capaz, es importante generar oportunidades de cooperación, crecimiento y desarrollo.

 

Como ejemplo, veamos los ambientes interactivos de trabajo en Google y otras empresas de alta tecnología, en donde el enfoque a la creatividad y solución de problemas es sumamente importante.

 

Es ahora cuando el papel del coach es cada vez más necesario en las organizaciones. A través de procesos que generen un aprendizaje y una evolución en el desarrollo de la persona, será la manera que podamos alcanzar las metas establecidas. Es necesario que prestemos atención al Ser, para aprender a hacer y a convivir, generando las respuestas necesarias.

 

La importancia de la facilitación en los procesos de aprendizaje.

 

La forma como se imparte conocimiento en una organización está lejos de ser la manera convencional de hacerlo. Estamos hablando de aprender, haciendo. Fundamentalmente lo que se espera es que los individuos compartan sus experiencias en el trabajo, y sean capaces de transmitir esa información a su equipo de manera de alcanzar habilidades parecidas y poner a circular un conocimiento que está a disposición de cada uno de ellos.  No hablamos aquí de la clásica figura del profesor-alumno, sino del facilitador, quien busca que el aprendiz se convierta en el catalizador de su propio conocimiento.

 

Aquí es necesario diferenciar lo siguiente:

a)    Conocimiento base.

b)    Conocimiento diferenciador.

El conocimiento base tiene que ver con aquellas capacidades o necesidades formativas, como por ejemplo un nuevo estándar o un desarrollo practico. Esto es diferente al conocimiento diferenciador, que garantiza el uso de las herramientas que facilitan mantener y generar cada vez más ventaja competitiva.

 

Hay autores que ya han manifestado que las organizaciones necesitan repensar su visión actual si quieren adquirir las competencias que serán necesarias en el futuro para triunfar. No solo es importante en los nuevos entornos, del manejo adecuado de los indicadores de rendimiento de la empresa. También es importante conocer la forma como piensa y siente la mayoría de la organización y como se enfrentan los retos y cambios, y qué piensan al respecto los empleados de la empresa.

 

Por otro lado, las respuestas de los clientes se obtendrán muy probablemente a partir de un personal más capacitado y con metas claras, que reflejen las nuevas competencias que la organización trata de desarrollar.  En cualquier caso tenemos un proceso de cambio gradual que se debe llevar a cabo en la organización si persigue adaptarse a las nuevas tendencias.

 

Uno de los hitos fundamentales para las nuevas empresas es la cantidad de información de que disponen en relación con el mercado y a los clientes. El manejo inteligente de esa información, y saber canalizar la data de forma apropiada, marca la diferencia en lo que pueden hacer. En este momento, la información es un elemento diferenciador de valor, responsable de la ventaja competitiva de la organización.

 

Las organizaciones actuales son empresas de conocimiento, y los nuevos empleados manejan con pericia estas habilidades. Las destrezas necesarias son diferentes y más exigentes no solamente para el trabajador, sino para la gerencia a cargo de dicha organización.

 

PREGUNTAS:

¿Está tu organización preparada para dar este paso?

¿Cómo es la formación en tu empresa?

¿Cuáles son las habilidades más importantes en tu ambiente de trabajo?

Me gustaría leer algunas de tus ideas.

 

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NEGOCIOS - EL EMPRENDEDOR INTELIGENTE

 

EL EMPRENDEDOR INTELIGENTE.

 

Hay muchas maneras de enfocar la aventura del emprendimiento, quizás una de las más equivocadas es cuando emprendes por necesidad, pero ciertamente es la más común. Por ejemplo, en Venezuela, es normal ver a emprendedores iniciar un negocio como resultado de que no logran conseguir empleo, o de que es más fácil trabajar como tal, e inclusive ganar un poco más, a través de un trabajo “independiente”.  Sin embargo, esto tiene claramente sus pros y contras.

 

Entendamos que en Venezuela, ha habido desde el punto de vista económico, una enorme pérdida de valor, resultado de las pésimas políticas económicas implementadas en los últimos años. Esto trajo como frutos lo siguiente:

1.    Reducción de oportunidades de empleo.

2.    Cierre de empresas.

3.    Mudanza de empresas a otros países con mejores condiciones.

4.    Reducción de la demanda y como consecuencia, exceso de personal, en algunos casos estaba muy especializado, en otros con mucha experiencia, y sin interés de ejercer su trabajo actual.

5.    La situación de reclutamiento del talento humano, dónde buscan personas con experiencia. Hay candidatos en el mercado con mucha experiencia, que resultan ser muy costosos para las empresas. Sin embargo, el personal con poca o nula experiencia, tampoco es aceptado justamente por carecer de ella. Eso genera la necesidad de buscar otras alternativas de empleo.

6.    Salarios bajos y poco competitivos, resultado de la inflación y la devaluación de la moneda.

 

Actualmente y como resultado de las facilidades de la tecnología, es muy posible, si tienes habilidades especiales en algún área, comenzar un negocio prospero, y mucho más rentable, que si te llegas a emplear. Es lo que se le ha dado en llamar “la marca personal”. Es importante entender que ese concepto debe ser trabajado, como una pequeña empresa o emprendimiento, con el enfoque apropiado a su tamaño.

 

Siguiendo con nuestro tema, la situación hace que los posibles candidatos evalúen varias alternativas, entre las cuales son comunes las siguientes:

1.    Buscan alternativas de trabajo remoto.

2.    Buscan emigrar a lugares en donde puedan obtener mejores beneficios.

3.    Se auto-emplean.

4.    Generan un emprendimiento.

 

Uno de los mayores problemas de los emprendedores es que en la mayoría de las veces, no están preparados para las situaciones que se les va a presentar.  Ha habido muchas iniciativas por parte de diferentes sectores, con la intención de mejorar la preparación de los emprendedores para desarrollar sus negocios.

 

Dentro de los puntos a tratar estarían los siguientes temas:

1.    Definición de estrategias de negocios.

2.    Estrategias de comercialización.

3.    Manejo Financiero.

4.    Estrategias contables.

5.    Obligaciones con el Estado.

 

Sin embargo, es necesario cuidar el enfoque que se le da a las empresas, pues puede tener uno de dos posibles:

1.    Un enfoque de sobrevivencia o necesidad.

2.    Un enfoque que busca provechar los desequilibrios del mercado.

Cuando te enfocas en la sobrevivencia, dejas de ver las posibilidades disponibles. En este caso, la mayoría de las veces, competirás por entrar al mercado en función de precios, lo cual te hace muy débil y sensible a los cambios si no estás debidamente preparado. Al final, serás un competidor más, y trabajaras en función de precio. Una estrategia de sobreviviente te puede condenar a mucho trabajo y poco rendimiento.  Cuando dejas de tomar en cuenta muchas variables, te enfrentas a la posibilidad de que el emprendimiento se convierta en una situación realmente comprometida.

 

Si en cambio, te enfocas a los desequilibrios del mercado, puedes encontrar un camino para generar estrategias de diferenciación, que te permitan encontrar productos que satisfagan la demanda del mercado y se conviertan en soluciones alternativas. Asimismo, enfocándose en las oportunidades y áreas de crecimiento puedes generar un emprendimiento de características importantes.

 

La búsqueda de esos desequilibrios tiene que ver con la interpretación adecuada de las necesidades del consumidor. En otras palabras, una interpretación apropiada de la realidad te puede conducir a nuevas y poderosas oportunidades. ¿Qué te hace falta para hacer la interpretación correcta? ¿En qué te diferencias de tus otros competidores? ¿Qué ofreces tú que no ofrezcan tus competidores? ¿Cuál es tu mecanismo de creación de valor?

 

En este caso, la diferencia entre una estrategia de liderazgo en costos y otra que tenga que ver con la diferenciación está en la forma como enfrentas el mercado, y por supuesto en los resultados finales. La diferencia entre un emprendimiento para sobrevivir y otro que se enfoque en las verdaderas necesidades del mercado, tiene que ver con los rendimientos que se obtienen al final de cada año fiscal.

 

Una recomendación, es elaborar un estudio de cuál es tu emprendimiento y como puedes hacer un modelo de negocios que permita establecer adecuadamente las posibilidades de crecimiento de tu negocio.  Existe también la posibilidad de reorientar tu estrategia de costos para, usando la experiencia, orientarte a espacios de mayor crecimiento y rendimiento dentro de la demanda de tus posibles clientes.

 

Siempre hago referencia de que hay muchos emprendedores que se enamoran de sus ideas, y a veces no son capaces de discutirlas. Es necesario tomar esas ideas y revisar sus posibilidades de crecimiento para ver cuáles son las posibilidades futuras de la empresa.

 

El emprendedor inteligente es aquel que invierte en una sesión de mentoría que ayude a establecer las posibilidades de tu negocio. Es más económico tomar las mejores decisiones en este momento, que esperar a hacerlo posteriormente.

 

PREGUNTAS:

¿Tienes un emprendimiento?

¿Has hecho alguna sesión de mentoría en tu negocio?

¿Cuáles son los puntos débiles y fuertes que tiene tu negocio?

¿Quieres ver las posibilidades de crecimiento?

 

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NEGOCIOS - MODELAJE FINANCIERO

 

MODELAJE FINANCIERO EN LOS NEGOCIOS.

 

Dentro del mundo de los negocios existe la posibilidad, como en otras instancias, de generar un modelaje del comportamiento del mismo, a través de la historia y de  las interrelaciones que podemos ver reflejadas en los parámetros que muestran los estados financieros.

 

Es claro que estos parámetros están definidos por ciertas relaciones entre ellos, que se encuentran conectadas a través de números. Lo mismo sucede cuando podemos predecir el comportamiento de un sistema, a través de preguntas del tipo:“¿qué pasa si?”

 

Un sistema integrado por muchas personas, no necesariamente se puede reflejar de forma tal que nos diga exactamente cómo se va a comportar. Por eso, a través de la historia de esa empresa, o del sector podemos tener información de cuál va a ser el posible comportamiento.

 

Las finanzas y la contabilidad entregan muchas herramientas para cuantificar, o más bien modelar, posibles decisiones de negocios.  Justamente, es lo que se pretende, tener un mecanismo que nos permita evaluar qué sucede en nuestra organización cuando tomamos alguna decisión.

 

Como en todo modelo, hay variables que determinan cambios en el comportamiento del sistema como un todo. En nuestro caso particular, en Venezuela, quizás las variables más relevantes serian:

1.    La inflación.

2.    La tasa de cambio.

3.    La carga tributaria.

 

Podemos elaborar un modelo tan sencillo o tan complicado como deseemos. Ciertamente la diferencia es importante, ya que un modelo sofisticado implica mucho más esfuerzo y estudio de detalle, que uno básico. Sin embargo, en cualquier caso, la información que podemos tener de cada una de esas aproximaciones es importante a la hora de tomar decisiones, y por supuesto, dependiendo del alcance del mismo, podemos ver reflejados los efectos de diferentes variables en nuestro modelo.

 

Tomando algunas ideas de Michel Schlosser en su libro: Corporate Finance, A model-building approach, podemos decir lo siguiente:

ü  Las finanzas y la contabilidad son aproximaciones universalmente aceptadas para describir apropiadamente las organizaciones de negocios, o las unidades que las componen. El valor importante de las finanzas y de la contabilidad es que nos permite mantener la consistencia a través del análisis del negocio.

ü  Las finanzas te obligan a mirar el impacto de las decisiones en la organización como un todo. Uno de los peligros que corremos cuando hacemos estos análisis es no ser lo suficientemente amplios como para hacer una evaluación apropiada. Es importante mirar a la organización como un todo.

ü  La organización es mucho más complicada que un grupo de números obtenidos. Recordemos que hay una serie de interacciones a lo interno y a lo externo en la misma, que condicionan todo lo que sucede.

ü  Las finanzas y la contabilidad proveen a la gerencia con una metodología poderosa que permite integrar las decisiones y algunas variables externas, con las informaciones de salida. Una de las ventajas del marco de las finanzas es que te invita a revisar la información relevante antes de tomar una decisión.

ü  También, las finanzas le ofrecen al gerente ayuda invaluable para identificar las variables objetivo, seleccionando las más importantes.

ü  Por otro lado, las finanzas integran el riesgo como parte del análisis, además de que proveen un marco para hacerlo.

ü  Finalmente, las finanzas indican cuáles son los objetivos que deben ser perseguidos, la creación del máximo valor dentro de la organización, a través de las posibles decisiones planteadas en la misma. Esto obliga a los gerentes a evaluar las alternativas de forma sencilla, y como resultado, se desarrolla la creatividad en la búsqueda de posibles alternativas de solución.

 

Algunos de los peligros de los cuales hay que estar pendientes, son los siguientes:

ü  A veces tendemos desde la parte financiera a simplificar demasiado las situaciones de negocio.

ü  Las finanzas invitan a hacer acercamientos estándar, que pueden convertirse en mecánicos, y no contribuyen a la búsqueda de respuestas adecuadas.

ü  Es importante tomar en cuenta estos peligros a fin de obtener el máximo potencial de esta poderosa herramienta.

 

UNA PARADOJA.

 

Si las finanzas nos proveen un modelo, ¿Cuál es la razón por la cual todavía hay muchos gerentes que no la emplean apropiadamente?

ü  En primer lugar, es importante trabajar con el lenguaje que relaciona finanzas y contabilidad, para poder manejar las diferentes variables y conceptos la integran.

ü  En segundo lugar, hay muchos gerentes que creen que estos modelos solamente pueden ser manejados por especialistas.  Actualmente, ese no es el caso.

 

Con las herramientas disponibles actualmente, es muy fácil hacer modelos de diferentes niveles de complejidad para una empresa.  Uno de los factores clave es que el desarrollo del modelo puede llevar mucho trabajo y diversión, ya que trata de entender el funcionamiento de la empresa como un todo, y de reflejarlo a través de un comportamiento que nos permita generar resultados. Al final como decía Russel Ackoff: “Uno puede entretenerse en un juego jugado por otros, pero la diversión es mayor cuando eres capaz de intervenir activamente en el juego”

 

PREGUNTAS:

 ¿Has elaborado un modelo del comportamiento financiero de tu empresa o emprendimiento?

¿Sabes qué son los KPI (Indicadores clave de rendimiento)? ¿Sabes de dónde proceden? ¿Los aplicas en tu empresa?

¿Qué haría falta para que construyeras un modelo financiero de tu propio negocio?

 

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LÓGICA - EJERCICIO LÓGICA SIMBÓLICA

 

CONTINUACIÓN EJERCICIOS LÓGICA SIMBÓLICA

 

 

Para los estudiantes que me han preguntado acerca de cómo realizar el siguiente ejercicio en donde no conocemos los valores de verdad ni de P o de Q:

¬(P ^ Q) v (Q ^ P).

Les dejo una forma de hacerlo.

Los demás pueden plantearse de forma semejante.

NEGOCIOS - AUGE Y CAÍDA DE UN LÍDER - CARLOS GHOSN

 

AUGE Y CAÍDA DE UN LÍDER.

 

Ayer termine de ver una película en Netflix de nombre: Fugitivo. El curioso caso de Carlos Ghosn. Hay varios aprendizajes que podemos tomar de esa película, en particular, en relación a la forma como actúa un líder y la acción de control necesaria de los stakeholders.

 

La historia de Carlos Ghosn es bien interesante y comienza cuando es llamado a trabajar en Renault, quien en ese momento se encontraba en una situación comprometida.  Estaba perdiendo dinero y cuota de mercado. La actuación de Ghosn fue inmediata, comenzó con un duro proceso de reducción de costos.  Por supuesto, esto genero una serie de reacciones de los sindicatos de la empresa, a lo que la respuesta fue seguir profundizando en los cambios.  Al poco tiempo, se vieron los resultados que ofrecieron la racionalización de costos y la modernización de la empresa. Los beneficios no se hicieron esperar. De repente el gigante francés recupero sus beneficios y tenía una enorme cantidad de recursos disponibles.

 

La junta directiva de Renault en aquel entonces, toma la decisión de hacer una alianza con otras empresas, para lo cual, le asignaron a Ghosn la tarea de buscar posibles alternativas entre fabricantes coreanos, americanos o japoneses. Luego de evaluar distintos candidatos, tomaron la decisión de trabajar con Nissan. Se anunció la Alianza de Renault-Nissan, para lo cual Renault compro una importante participación en la empresa.  Esto le dio derecho a nombrar al CEO de la misma, para lo cual fue escogido Carlos Ghosn. 

 

Esto por supuesto, generó ciertos resquemores en Nissan, que de ser una empresa netamente japonesa, dirigida por japoneses, se vio obligada a aceptar a un director foráneo en la empresa. Sin embargo, dada la difícil situación por la que atravesaban en esos momentos, tuvieron que aceptar dicha imposición, que a la larga resulto muy beneficiosa para ellos.  

 

Nissan en esos momentos era una compañía que estaba presentando enormes pérdidas; tenía una elevada deuda, y mostraba poca innovación en sus productos. El método Ghosn de reducción de costos y calidad de productos, genero un cambio en la forma de hacer negocios en la empresa. Se modernizaron los diseños y comenzó a dar frutos la colaboración entre ambas empresas. Esto permitió la renovación de viejas líneas de producto y la salida de nuevos modelos, e inclusive el renacimiento de viejas glorias de la marca Nissan. Por supuesto, luego de la dolorosa reducción de costos, y la actualización de los modelos, se generaron ingentes beneficios que dejaron sumamente contento al mercado japonés, y a los accionistas de la marca.

 

Para esos momentos, Carlos Ghosn era toda una celebridad, y además de eso se le consideraba un gurú en el tema de las empresas, ya que había aplicado su técnica en la recuperación, renovación y puesta en marcha de dos empresas automovilísticas de envergadura mundial. Este reconocimiento hacia que cualquier cosa dicha por Ghosn fuese tomada completamente en serio. Ni que decir que era un ídolo de la prensa, la cual aprendió a manejar apropiadamente y además se convirtió en un paladín de la internacionalización de las operaciones de estas empresas, lo que era el primer paso a la globalización.

 

Sin embargo, el poder que Ghosn acumulo como líder de la empresa, no fueron seguidas por un apropiado control de las operaciones, y la auditoria  de negocios.  En aquel momento, la asamblea de directivos de Renault decide nombrar a Ghosn CEO mundial de la empresa, y lo que era de esperar en ese momento, habria sido dar el paso de designar un líder en Nissan que pudiera manejar las operaciones y llevar a cabo los planes establecidos de la empresa. Sin embargo, Ghosn no quiso separarse de la posición de Presidente de Nissan y permaneció en el cargo, dividiendo su tiempo entre Renault y Nissan. Ciertamente él había sido el artífice de esa alianza, pero era tiempo de dar un paso al lado y generar liderazgos emergentes en cada una de ellas, para poder llevar las empresas un paso adelante.

 

Este exceso de responsabilidades, y los viajes constantes entre Europa y Japón, hacían que prácticamente Ghosn trabajara en el aire, desde el avión privado. Además, el trabajo de viajar por todo el mundo y visitar las filiales de las empresas que representaba, así como la revisión de los planes de cada una, generaba que prácticamente se desligara de algo muy importante, como era el contacto con la empresa y mantener su posición de liderazgo.

 

En ese tiempo, aparecen unos rumores, de venta de información industrial por parte de algunos funcionarios de Renault, lo cual hizo girar la atención en contra de ellos. Al resultar falsa la información, mina la credibilidad de los líderes de la empresa, en particular de Ghosn, quien se vio afectado por esta situación. Asimismo, Ghosn mantenía un estricto control de los funcionarios que le rodeaban, los cuales eran de su total confianza, que filtraban tanto la información, que lo mantenían aislado de lo que sucedía realmente.  Esta pérdida de contacto con la realidad, definitivamente perjudico el liderazgo de Ghosn.

 

Otro de los errores cometidos sin duda alguna por este ejecutivo, fue no implementar un liderazgo emergente, capaz de tomar el control y hacerse cargo de las operaciones de las empresas, mientras él seguía trabajando en el desarrollo de la alianza.  Es importante entender que ambas compañías, tanto Renault como Nissan, son empresas sumamente grandes, que viven en dos sociedades completamente disimiles, y que además tienen una cultura organizacional muy diferente. Manejar estas dos empresas no es nada fácil, y más con el tacto necesario, ya que en ningún momento, el negocio se manejó como una fusión o absorción de la empresa, por lo cual siempre se entendió como una alianza de las dos marcas.  Definitivamente, la empresa ha debido generar un tren directivo multinacional y multicultural que permitiera seguir desarrollando los planes de crecimiento y desarrollo a nivel mundial. En caso de ser necesario, podría haber generado la creación de una nueva empresa, en la cual la cultura japonesa y francesa se pudiera entrelazar adecuadamente con respeto y eficiencia. Lamentablemente falto ver más allá de las situaciones puntuales.

 

Con el tiempo, y estamos hablando de un largo tiempo, ya que Ghosn estuvo a cargo de ambas empresas por más de 17 años, la pérdida del contacto con la realidad, y la generación de insatisfacción de parte de los accionistas por el rumbo hacia donde se movía la empresa, las típicas situaciones de intriga e incomodidad, y la falta de un fuerte componente de auditoria de la operación, genero la detención y por supuesto la caída de un excelente ejecutivo como lo fue Carlos Ghosn.

 

Algunas lecciones que nos deja la película:

Quizás lo importante de este documental es explorar los aprendizajes de las situaciones presentadas:

1.    La aparición de un líder que toma duras decisiones y que se hace cargo de ellas para convertir empresas perdedoras en ganadoras.

2.    El apoyo de los departamentos de tecnología y desarrollo de mercado en ambas empresas.

3.    El contacto que este ejecutivo tenía inicialmente con los empleados de la empresa.

4.    La generación de valor que se produjo tanto para Renault como para Nissan con los cambios alcanzados.

5.    La falta de un seguimiento apropiado de la gestión de Ghosn, a través de auditorías creíbles que permitieran establecer responsabilidades en caso de fraude.

6.    No establecer límites apropiados a las actuaciones de Ghosn en las empresas bajo su responsabilidad. Esto muestra una debilidad de las juntas directivas de ambas empresas y de los stakeholders que no supieron detener a tiempo la situación. En estos casos pareciera que mientras recibieron los beneficios de la creación de valor, permanecieron conformes con la situación. Cuando esto finalizo, fue cuando la forma de ver el negocio cambio, pero en ese caso, ya era un poco tarde.

7.    La pérdida del contacto con la realidad por parte de los directores ejecutivos de la empresa. Esto conduce por supuesto a una desconexión con lo que sucede tanto a lo interno como a lo externo en la empresa.

8.    La falta de un equipo de trabajo y liderazgo que pudiera asumir la globalización de la empresa como una estrategia coherente. Para estas empresas que tienen operaciones en muchos países del mundo, y que además aprovechan las economías de escala para producir de forma eficiente en distintos países, garantizando la calidad del producto, es importante tener un equipo de líderes que mantenga el adecuado control de la empresa.

9.    Hoy desde el punto de vista del líder-coach podemos decir que falto una visión de futuro que llevara al desarrollo de un grupo de líderes, multiculturales y multinacionales, del más alto nivel, que se encargaran de manejar las operaciones de ambas empresas.

 

El exceso de poder, sin control, desconecta a un líder de la realidad.  Es el caso común de estos hombres que asumen la figura de líder, héroes, mesías, salvadores y que al final se convierten en dictadores de sus pequeños espacios feudales.

 

PREGUNTAS:

1.- ¿Cuáles consideras tu son las funciones más importantes de un líder?

2.- ¿Qué opinas de la necesidad de controles de auditoria para la operación de un negocio?

3.- ¿Cuál debe ser la visión y participación de los accionistas en los destinos de la empresa?

 

CONTACTO:

 

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NEGOCIOS - OPERACIONES POR CANAL TRANSACCIONAL EN VENEZUELA

 

OPERACIONES POR CANAL TRANSACCIONAL

 

A través de la página web del Banco Central de Venezuela (www.bcv.org.ve) podemos observar la cantidad de operaciones por canal de pago.

 

Entendemos canales de pago aquellos instrumentos que son empleados para realizar las operaciones en el mercado financiero nacional. De acuerdo con la tabla realizada por el BCV, los canales son los siguientes:

1.    Puntos de venta (POS). Son todas aquellas transacciones que se realizan en el mercado nacional a través de los puntos de venta disponibles. Como se observa en los resultados, más de la mitad del total de transacciones, el 53,26%, son realizadas por esos puntos.

2.    Cajeros Automáticos (ATM): Son los elementos de pago externo en los cajeros automáticos que entregan dinero en efectivo.  El porcentaje es de 0,41%.

3.    Oficina. Las oficinas comerciales realizan el 1,00% del total.

4.    Web. Las transacciones de pago que se realizan a través de la página web son un 15,71% del total.

5.    Banca móvil: Son transacciones que se hacen desde las aplicaciones de banca móvil, en los teléfonos celulares, son 5,03%.

6.    Pago Móvil Interbancario. Toda operación de Pago Móvil realizada a través de la red. 24,58%.

7.    Centro de llamadas telefónicas. 0,01%.

Si ordenamos las transacciones por volumen vemos que el orden seria el siguiente:

1.    Puntos de venta: 53,26%.

2.    Pago Móvil Interbancario: 24,58%.

3.    Web: 15,71%.

4.    Banca Móvil: 5,03%

5.    Oficina: 1,00%.

6.    Cajeros automáticos: 0,41%.

7.    Centro de llamadas telefónicas: 0,01%.

Total transacciones vía electrónica: 98,58%.  Son transacciones digitales que no implican el intercambio de dinero en efectivo.  Instrumentos de pago como el efectivo y el cheque han ido desapareciendo.  Las operaciones fundamentalmente se realizan de forma electrónica a través de tarjeta de débito y transferencias vía web.

 

El total de transacciones ha aumentado de Enero a Junio en un 21,78%.  Estamos hablando de numero de transacciones realizadas.

 

CONTACTO

 

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