NEGOCIOS - AUGE Y CAÍDA DE UN LÍDER - CARLOS GHOSN

 

AUGE Y CAÍDA DE UN LÍDER.

 

Ayer termine de ver una película en Netflix de nombre: Fugitivo. El curioso caso de Carlos Ghosn. Hay varios aprendizajes que podemos tomar de esa película, en particular, en relación a la forma como actúa un líder y la acción de control necesaria de los stakeholders.

 

La historia de Carlos Ghosn es bien interesante y comienza cuando es llamado a trabajar en Renault, quien en ese momento se encontraba en una situación comprometida.  Estaba perdiendo dinero y cuota de mercado. La actuación de Ghosn fue inmediata, comenzó con un duro proceso de reducción de costos.  Por supuesto, esto genero una serie de reacciones de los sindicatos de la empresa, a lo que la respuesta fue seguir profundizando en los cambios.  Al poco tiempo, se vieron los resultados que ofrecieron la racionalización de costos y la modernización de la empresa. Los beneficios no se hicieron esperar. De repente el gigante francés recupero sus beneficios y tenía una enorme cantidad de recursos disponibles.

 

La junta directiva de Renault en aquel entonces, toma la decisión de hacer una alianza con otras empresas, para lo cual, le asignaron a Ghosn la tarea de buscar posibles alternativas entre fabricantes coreanos, americanos o japoneses. Luego de evaluar distintos candidatos, tomaron la decisión de trabajar con Nissan. Se anunció la Alianza de Renault-Nissan, para lo cual Renault compro una importante participación en la empresa.  Esto le dio derecho a nombrar al CEO de la misma, para lo cual fue escogido Carlos Ghosn. 

 

Esto por supuesto, generó ciertos resquemores en Nissan, que de ser una empresa netamente japonesa, dirigida por japoneses, se vio obligada a aceptar a un director foráneo en la empresa. Sin embargo, dada la difícil situación por la que atravesaban en esos momentos, tuvieron que aceptar dicha imposición, que a la larga resulto muy beneficiosa para ellos.  

 

Nissan en esos momentos era una compañía que estaba presentando enormes pérdidas; tenía una elevada deuda, y mostraba poca innovación en sus productos. El método Ghosn de reducción de costos y calidad de productos, genero un cambio en la forma de hacer negocios en la empresa. Se modernizaron los diseños y comenzó a dar frutos la colaboración entre ambas empresas. Esto permitió la renovación de viejas líneas de producto y la salida de nuevos modelos, e inclusive el renacimiento de viejas glorias de la marca Nissan. Por supuesto, luego de la dolorosa reducción de costos, y la actualización de los modelos, se generaron ingentes beneficios que dejaron sumamente contento al mercado japonés, y a los accionistas de la marca.

 

Para esos momentos, Carlos Ghosn era toda una celebridad, y además de eso se le consideraba un gurú en el tema de las empresas, ya que había aplicado su técnica en la recuperación, renovación y puesta en marcha de dos empresas automovilísticas de envergadura mundial. Este reconocimiento hacia que cualquier cosa dicha por Ghosn fuese tomada completamente en serio. Ni que decir que era un ídolo de la prensa, la cual aprendió a manejar apropiadamente y además se convirtió en un paladín de la internacionalización de las operaciones de estas empresas, lo que era el primer paso a la globalización.

 

Sin embargo, el poder que Ghosn acumulo como líder de la empresa, no fueron seguidas por un apropiado control de las operaciones, y la auditoria  de negocios.  En aquel momento, la asamblea de directivos de Renault decide nombrar a Ghosn CEO mundial de la empresa, y lo que era de esperar en ese momento, habria sido dar el paso de designar un líder en Nissan que pudiera manejar las operaciones y llevar a cabo los planes establecidos de la empresa. Sin embargo, Ghosn no quiso separarse de la posición de Presidente de Nissan y permaneció en el cargo, dividiendo su tiempo entre Renault y Nissan. Ciertamente él había sido el artífice de esa alianza, pero era tiempo de dar un paso al lado y generar liderazgos emergentes en cada una de ellas, para poder llevar las empresas un paso adelante.

 

Este exceso de responsabilidades, y los viajes constantes entre Europa y Japón, hacían que prácticamente Ghosn trabajara en el aire, desde el avión privado. Además, el trabajo de viajar por todo el mundo y visitar las filiales de las empresas que representaba, así como la revisión de los planes de cada una, generaba que prácticamente se desligara de algo muy importante, como era el contacto con la empresa y mantener su posición de liderazgo.

 

En ese tiempo, aparecen unos rumores, de venta de información industrial por parte de algunos funcionarios de Renault, lo cual hizo girar la atención en contra de ellos. Al resultar falsa la información, mina la credibilidad de los líderes de la empresa, en particular de Ghosn, quien se vio afectado por esta situación. Asimismo, Ghosn mantenía un estricto control de los funcionarios que le rodeaban, los cuales eran de su total confianza, que filtraban tanto la información, que lo mantenían aislado de lo que sucedía realmente.  Esta pérdida de contacto con la realidad, definitivamente perjudico el liderazgo de Ghosn.

 

Otro de los errores cometidos sin duda alguna por este ejecutivo, fue no implementar un liderazgo emergente, capaz de tomar el control y hacerse cargo de las operaciones de las empresas, mientras él seguía trabajando en el desarrollo de la alianza.  Es importante entender que ambas compañías, tanto Renault como Nissan, son empresas sumamente grandes, que viven en dos sociedades completamente disimiles, y que además tienen una cultura organizacional muy diferente. Manejar estas dos empresas no es nada fácil, y más con el tacto necesario, ya que en ningún momento, el negocio se manejó como una fusión o absorción de la empresa, por lo cual siempre se entendió como una alianza de las dos marcas.  Definitivamente, la empresa ha debido generar un tren directivo multinacional y multicultural que permitiera seguir desarrollando los planes de crecimiento y desarrollo a nivel mundial. En caso de ser necesario, podría haber generado la creación de una nueva empresa, en la cual la cultura japonesa y francesa se pudiera entrelazar adecuadamente con respeto y eficiencia. Lamentablemente falto ver más allá de las situaciones puntuales.

 

Con el tiempo, y estamos hablando de un largo tiempo, ya que Ghosn estuvo a cargo de ambas empresas por más de 17 años, la pérdida del contacto con la realidad, y la generación de insatisfacción de parte de los accionistas por el rumbo hacia donde se movía la empresa, las típicas situaciones de intriga e incomodidad, y la falta de un fuerte componente de auditoria de la operación, genero la detención y por supuesto la caída de un excelente ejecutivo como lo fue Carlos Ghosn.

 

Algunas lecciones que nos deja la película:

Quizás lo importante de este documental es explorar los aprendizajes de las situaciones presentadas:

1.    La aparición de un líder que toma duras decisiones y que se hace cargo de ellas para convertir empresas perdedoras en ganadoras.

2.    El apoyo de los departamentos de tecnología y desarrollo de mercado en ambas empresas.

3.    El contacto que este ejecutivo tenía inicialmente con los empleados de la empresa.

4.    La generación de valor que se produjo tanto para Renault como para Nissan con los cambios alcanzados.

5.    La falta de un seguimiento apropiado de la gestión de Ghosn, a través de auditorías creíbles que permitieran establecer responsabilidades en caso de fraude.

6.    No establecer límites apropiados a las actuaciones de Ghosn en las empresas bajo su responsabilidad. Esto muestra una debilidad de las juntas directivas de ambas empresas y de los stakeholders que no supieron detener a tiempo la situación. En estos casos pareciera que mientras recibieron los beneficios de la creación de valor, permanecieron conformes con la situación. Cuando esto finalizo, fue cuando la forma de ver el negocio cambio, pero en ese caso, ya era un poco tarde.

7.    La pérdida del contacto con la realidad por parte de los directores ejecutivos de la empresa. Esto conduce por supuesto a una desconexión con lo que sucede tanto a lo interno como a lo externo en la empresa.

8.    La falta de un equipo de trabajo y liderazgo que pudiera asumir la globalización de la empresa como una estrategia coherente. Para estas empresas que tienen operaciones en muchos países del mundo, y que además aprovechan las economías de escala para producir de forma eficiente en distintos países, garantizando la calidad del producto, es importante tener un equipo de líderes que mantenga el adecuado control de la empresa.

9.    Hoy desde el punto de vista del líder-coach podemos decir que falto una visión de futuro que llevara al desarrollo de un grupo de líderes, multiculturales y multinacionales, del más alto nivel, que se encargaran de manejar las operaciones de ambas empresas.

 

El exceso de poder, sin control, desconecta a un líder de la realidad.  Es el caso común de estos hombres que asumen la figura de líder, héroes, mesías, salvadores y que al final se convierten en dictadores de sus pequeños espacios feudales.

 

PREGUNTAS:

1.- ¿Cuáles consideras tu son las funciones más importantes de un líder?

2.- ¿Qué opinas de la necesidad de controles de auditoria para la operación de un negocio?

3.- ¿Cuál debe ser la visión y participación de los accionistas en los destinos de la empresa?

 

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